- Лада, какие экологические проблемы стоят перед обществом 21-го века и как РАО ЭС пытается их решить?
- У нас на сегодняшний момент используется экологическое топливо, мы стараемся уйти с угольных станций, которые находятся на территории городов и перейти на газ. Соответственно устанавливаются определённые устройства, улавливающие серные выбросы, для того, чтобы жители, живущие в городах рядом со станциями, имели возможность дышать чистым воздухом.
- Хорошо, уточню, каким образом РАО ЭС использует современные тренды в области энергогенерации, какие альтернативные источники получения энергии развиваются компанией? Из доклада Денниса Медоуза, представителя Римского клуба, известно, что в 2010г. на долю традиционных источников энергии, таких как: уголь, газ и нефть - приходилось порядка 88%, а на долю, активно обсуждаемых сегодня альтернативных источников, таких как: ветряная, солнечная, геотермальная энергия, энергия из биомасс - приходилось 1,32 %. Как за последние 6 лет изменилась доля альтернативной возобновляемой энергетики, потребляемой обществом?
- Вся возобновляемая энергетика имеет бурное развитие исключительно на территориях с достаточно приемлемым для проживания климатом. Активы, которыми управляет наша компания, находятся на территории дальневосточного федерального округа, где среднегодовая температура у нас колеблется от +30 до -70 градусов. И прямо скажем, в основном температура у нас низкая. Зима очень холодная и снежная, требующая интенсивного отопления помещений, а возобновляемая энергетика пока всё еще в большей степени нацелена на то, чтобы получать только электроэнергию и исключительно в определенно заданном природой периоде. Знаете, когда на улице постоянная положительная температура, скажем +10 - +22 градусов тепла, то в таком случае возобновляемые источники вполне оправданы, однако в нашем регионе температура часто находится на отметке в -50 градусов, и многие возобновляемые источники сами по себе работать попросту не будут. Получается, что мы сейчас действительно много слышим о развитии альтернативных источников, однако на наших территориях с холодным климатом мы пока всё еще не можем уйти от традиционной энергетики. На сегодняшний момент пока что не созданы эффективные заменители угля и газа. Да, есть определённые технологии, которые касаются самого оборудования, повышающие эффективность использования топлива, я говорю о последних разработках в сфере мобильных турбин, эффективно сжигающих разные виды топлива, и сегодня мы работаем на модернизированных станциях, однако в целом, пока что я не вижу ничего такого гиперпрогрессивного, способного заменить нашу технологию. Тем не менее по собственной разработке на Дальнем Востоке нами построена солнечная батарея в поселке Батагай, это Якутия. Электростанция мощностью 4 МВт обладает 45 солнечными панелями, и это сооружение положительно отразилось на экологии Батагая. Сегодня поселок практически полностью переведен на энергоснабжение из альтернативных источников в летнее время. Спросите, почему только в летнее, ответ простой: станция может работать только в период с конца мая по конец сентября, а затем у нас наступает долгая ночь. Кстати, у нас есть и ветродизельная генерация на Камчатке, построенная нами совместно с японцами, капитал и технологии японские, а производство полностью наше. Тема альтернативных источников сегодня разворачивается и на Сахалине, здесь мы также перенимаем опыт наших японских коллег.
- Как на Востоке обстоят дела с инвестициями?
- Ну, вот с инвесторами проблема, потому что инвесторы на сегодняшний день не понимают, на каких условиях они будут вкладываться и какую отдачу от капитала им стоит ожидать. Поэтому на сегодняшний момент активно работаем над системой тарифного регулирования для того, чтобы цена на электроэнергию имела понятную доходность и возвратность на вложенный капитал.
- Как полагаете, коллапс, описанный Айн Рэнд в «Атлант расправил плечи», в некотором смысле вероятен?
- Но, если мы не будем развиваться, тогда - да. На сегодняшний момент технология производства электроэнергии требует реновации, и мы чувствуем себя на передовой, мы не останавливаемся. Суровые условия и холод лишь придают нам силы создавать энергию и сохранять тепло. Не так давно В.В. Путин и кабинет министров РФ ясно указали путь развития Дальнего Востока, и мы строго выполняем поручения и указы Президента и Правительства.
- Лада, вспоминаю ролики 70-х годов, в которых инженеры СССР пытались приручить альтернативную энергетику, тогда были изобретены первые прототипы отечественных электромобилей с гибридными двигателями, которые должны были подзаряжаться в любом месте присутствия электричества (через электро-АЗС, в которые сейчас активно инвестирует Tesla в Калифорнии), а увеличивать расстояние пути автомобиля планировалось за счет солнечных батарей, установленных на крышу. Тогда это смотрелось слишком фантастически, а сегодня электрические беспилотники и дроны колесят по штатам. Скажите, а как Вы представляете наше далёкое будущее, скажем так, через 25-30 лет?
- Через 20 - 30 лет это, наверное, уже будет что-то из области фантастики, откровенно говоря, мне сложно предсказать, но я определенно понимаю одно, мы стоим у границы большой технологической революции как в нашей отрасли, так и в мире в целом…
- Насколько мне известно, Вы окончили уже четвёртый вуз. Волгоградский государственный Архитектурно-строительную академию, Международный институт Экономики и права, Академию народного хозяйства, в ней Вы обрели степень МВА, а у нас в МШБ Финуниверситета Вы успешно прошли программу Executive МВА, скажите, какие образовательные программы/курсы в наибольшей степени повлияли на Вас и дали наибольший положительный эффект для вашей непосредственной работы?
- Вообще, курсы EMBA достаточно интересны, в первую очередь, с точки зрения личностного развития, а только затем в программе EMBA речь заходит о профессиональных компетенциях, реконцепциях себя и о нагромождении своего профессионального профиля бизнес-доспехами и инструментарием руководителя. Я считаю, что без внутренних преобразований не может быть и внешних профессиональных сдвигов, современный деловой мир сегодня требует сильных личностных характеристик, наши внутренние барьеры, выстроенные прошлыми системами, должны полностью исчезнуть, а это, поверьте, правильно выполненными шаблонными указаниями сверху не достичь, окружающие тебя люди, твои подчинённые и руководители должны почувствовать твою внутреннюю силу. Думаю, что Executive МВА - это как раз то, что и воспитывает характер.
- Лада, какой у вас штат сотрудников?
- Здесь, в Москве, у меня работает 21 человек, на территории Дальнего Востока общий штат экономистов, тарифщиков, финансистов, составляет около 1 000 человек, при этом общая численность компании – 50 000 человек.
- Как Вы с ними управляетесь?
- Как только я пришла в компанию, то испытывала небольшие сложности, потому как существуют определенные особенности работы с большими территориями, опять же, не нужно забывать не только о часовых поясах, но и дальневосточную ментальность, помню, что первое время сталкивалась с непринятием сотрудниками новых правил и рекомендаций, однако мне повезло со штатом, у нас работают достаточно грамотные специалисты, и мы быстро прошли этап обоюдной шлифовки. Все мы понимаем, что для прогресса необходимо вносить в нашу работу новшества чтобы двигаться дальше, территория отдаленная и во многом сложная. Специалистов, закончивших образование в европейской части страны или за рубежом – единицы, что безусловно сказывается на мировоззрении и масштабности взглядов. Сегодня в бизнесе широту и глубину познаний мы формируем специализированными семинарами, которые собираем по плану два раза в год. На них выступают все желающие представить свои новые идеи. Это стало прекрасной площадкой для обмена опытом. По итогам мероприятия мы всегда пытаемся отметить вклад наших специалистов в общее дело и материально поощряем их, для этих целей у нас заготовлены специальные подарки для активных участников встреч. Так формируется корпоративный дух, в т.ч. и в молодых специалистах, которые обогащаются ценным опытом.
- А можете раскрыть некоторые детали мотивационной системы, действующей сегодня в компании? Поделитесь с нами секретами в этой области.
- Система мотивации стала первым моим проектом в компании. В компанию я пришла в августе девятого года, это произошло через год после образования холдинговой структуры, и как раз тогда возникла яркая необходимость по внедрению пирамиды коллективных, индивидуальных и общих показателей эффективности и компенсации. Сегодня данная система работает успешно во всех компаниях холдинга.
- Существуют три уровня, уточните, как вес того или иного показателя зависит от занимаемой должности?
- Вес разный, в зависимости от занимаемой должности. У руководителя высшего звена естественно достаточно большой вес коллективных показателей, в среднем он составляет 50-70 %. У работников более низкого звена большее значение имеет персональный вклад, и возрастает вес личных показателей. А коллективный показатель при этом достаточно маленький, от 10 до 15 %. У каждого работника есть индивидуальная карта KPI, он знает свои показатели. Система реализации показателей у нас автоматизирована, для этого мы создали специальное программное обеспечение, чтобы оперативно управляться с большим объемом персональных карт. На сегодняшний момент в связи с нашими стратегическими вопросами реализации мега-проектов мы разрабатываем систему долгосрочного материального вознаграждения, которая распространялась бы на весь период реализации конкретного проекта, который может длиться 2-3 года. Мы хотим уйти от квартальных показателей, которые существуют сегодня, и перейти к более долгосрочным, годовым. Для тех, кто не участвует в таких длинных проектах, у нас существует дополнительный годовой бонус.
- Насколько конкурентоспособные компенсации вы предлагаете своим сотрудникам?
- С помощью консалтинговых структур мы получаем картину мира по схожим или идентичным позициям, в отношении бонусов мы анализируем как российские, так и иностранные компании для выведения медианы, дабы материально заинтересовать ключевой менеджмент в нашей компании.
- Расскажите, в чем состоит специфика тарифной политики Дальнего Востока.
- Территория Дальнего Востока до сих пор остаётся 100% регулируемой, в отличие от европейской части страны, в которой присутствуют ценовое зонирование. Насколько Вам известно, с 2011 года государством ведётся политика по сдерживанию роста тарифов. Государство устанавливает предельный уровень тарифа для граждан. Учитывая тот факт, что на территории Дальнего Востока конкуренции среди поставщиков услуг практически нет, и фактически нет рынка, то для нас возникает определенная проблема. Если в рыночной среде мы можем выбирать поставщика по цене, то на Дальнем Востоке такого выбора, к сожалению, нет. Обычно у нас есть определённый генератор с определённой ценой, и мы вынуждены приобретать у него электрическую энергию, поэтому получается следующая непростая картина: за счёт сдерживания тарифов мы часто не можем покрыть наши экономически обоснованные расходы, и здесь возникает потеря ликвидности, отсутствие средств на реинвестирование и потребность в привлечении заемных средств на покрытие понесенных расходов. Чтобы отрегулировать данный вопрос, с президентом была согласована программа по выравниванию тарифов на территории Дальнего Востока с тарифами Европейской части страны. Источником компенсации этого выравнивания В.В. Путин обозначил внебюджетные источники финансирования. Внебюджетные источники - это все поставщики электрической энергии в первой и второй ценовой зонах Европейской части страны, планируется, что они будут оплачивать надбавку за Дальний Восток. Приятно, что наши коллеги понимают значимость поставленной перед ними задачей и всячески помогают в её реализации.
- Будьте любезны, подскажите, каким образом РАО ЭС использует концепцию корпоративной социальной ответственности внутри и вовне компании.
- У нас есть несколько программ в отношении персонала, понятно, что у нас в любом случае происходит индексация заработной платы, есть процент премирования, но также у нас существует программа по поддержке сотрудников в сфере жилья, поддержка молодых специалистов и семей. Мы заинтересованы в привлечении молодёжи, более того, мы стараемся поддержать и тех, у кого нет семей. У нас существует очень полезная программа по работе с ребятами из детских домов, это касается подростков 15-16 лет абсолютно всех детских домов, располагающихся на территории Дальнего Востока. Мы приглашаем ребят на наши станции, обучаем рабочим специальностям, и если кто-то хочет остаться, то вводим в профессию. Так, например, в Хабаровске недавно пришли ребята на профориентационную программу и остались работать.
Пресс-служба Международной школы бизнеса
