Об успешных и провальных маркетинговых стратегиях, компетенциях, необходимых для стратега, и маркетинге будущего рассказывает Александр Григорьевич Маланичев, эксперт по стратегическому маркетингу.

- Александр Григорьевич, наш разговор будет посвящен маркетингу, при этом существуют сотни определений этого понятия. Давайте уточним понятийную базу. Какое определение вы считаете наиболее верным? Также хотелось бы обозначить такое понятие, как стратегический маркетинг.

По своей сути, маркетинг – это деятельность, обеспечивающая продвижение и последующий сбыт товара или услуги. Суть хорошего маркетинга хорошо отражает название книги моего преподавателя «Сами придут – сами купят».

Стратегический маркетинг направлен на выявление и захват «рыночных господствующих высот», чтобы обеспечить наиболее эффективную сбытовую деятельность и, в конечном счете, прибыльность фирмы на конкурентном рынке.

- Есть такое выражение «Маркетологи правят миром». Хотим мы этого или нет, все мы подвержены влиянию глобальных брендов. Мы можем по-разному относиться к Coca-Cola, Samsung, Mercedes, но то, что благодаря маркетологам известность этих брендов составляет 95% - это факт. Мы думаем, что у нас есть выбор, на самом деле – это иллюзия. Вы согласны?

Бренд – это самая дорогая недвижимость в мире, поскольку это уголок в головах потребителей. Выбор есть всегда, и мы с вами его делаем регулярно, голосуя либо ногами, либо кошельком. Но только известности бренда для роста продаж мало, нужен еще закрепленный за брендом «пушистый хвост» ассоциаций. Именно этот хвост, резонируя с нашей индивидуальностью, заставляет нас делать повторную покупку и рекомендовать товар друзьям.

Однако надо иметь в виду, что бренд – оружие обоюдоострое, поскольку служит гарантом качества и высоких потребительских свойств товара. И стоит компании один раз оступиться, это может привести к серьезным финансовым потерям. Вспомните недавний экологический скандал с Volkswagen в 2015 или взрыв и пожар на платформе Deepwater Horizon в 2010 в Мексиканском заливе.

Но в определенном смысле, бренд ─ понятие виртуальное, ведь, как говорится, хомяк – это та же крыса, только у него имидж лучше. Относительную ценность бренда хорошо демонстрирует эксперимент, проведенный Washington Post в метро. Никто из пассажиров не узнал музыканта, а это был сам Джошуа Белл – один из лучших скрипачей в мире! Исполнял он одно из самых сложных произведений, причем играл на скрипке Страдивари стоимостью три с половиной миллиона долларов! Заработал Джошуа Белл всего 32 доллара, хотя обычно в залах, где он выступает, свободных мест не бывает, и его гонорар отличатся от этой суммы на несколько порядков. Таким образом, как свита порой "играет короля", так и бренд проявляется и работает только в определенной, в данном случае, концертной обстановке. Распознать на «слепом тесте» качество известного бренда очень не просто. Об этом также свидетельствуют, например, эксперименты Фредерика Броше по дегустации вин. Подводя итог значительной виртуальной составляющей бренда, приведу известную фразу на этот счет: «Из всех меломанов хороший оцифрованный звук от хорошего аналогового лампового отличить смог только осциллограф».

- В своей книге нобелевский лауреат, профессор Принстонского университета Даниэль Канеман «Думай медленно… решай быстро» задается вопросом: всегда ли мы контролируем наше мышление? И приходит к выводу, что людям свойственно совершать нерациональные поступки и принимать неверные решения. Как маркетологи используют этот феномен для продвижения товаров?

Традиционно маркетинг использует широкий набор эмоций и культурных реакций и установок, а также особенностей нашего мышления для стимулирования продаж. Например, зная нашу склонность к спонтанным покупкам, хлебный отдел в супермаркетах делают удаленным от входа, чтобы покупатель прошел к нему через полки с другими товарами и, возможно, приобрел что-то под воздействием внутреннего импульса, усиленного запахом свежей выпечки, ароматом кофе или апельсина.

Зная наше ассоциативное мышление, маркетологи в рекламе предлагают нам некоторый набор позитивных, эмоционально окрашенных образов, которые связываются с товаром. И каждый раз, видя рекламируемый товар в магазине или просто думая о нем, наше подсознание тянет за собой ассоциативный хвост соответствующих атрибутов бренда, вложенный нам в голову маркетологами компании. Этот хвост может резонировать с отдельными элементами наших ментальных моделей, инициируя и рационализируя наше решение о покупке.

Эффект якоря также нередко помогает продавать сопутствующие товары по верхней границе цены. Наверное, многие задумывались, почему в автосалонах аксессуары стоят так дорого?

И, наконец, страховыми компаниями широко эксплуатируется наша желание избегать потерь, даже если вероятность и математическое ожидание величины потерь находится на приемлемом для нас уровне и гораздо ниже стоимости страховки.

- Для успешного вывода товара на рынок необходимо грамотное планирование. Что наиболее важно учесть при разработке рыночной стратегии? Расскажите, пожалуйста, об основных этапах разработки маркетинговой стратегии.

Разработка маркетинговой стратегии обязательно предваряется этапом детального анализа рыночной ситуации и диагностики состояния компании. После этого можно выделить 3 основных этапа разработки рыночной стратегии:

1) выбор целевого рынка и рыночных сегментов. На этом этапе принимают решение о географии и продуктовой категории в широком смысле этого слова, то есть выбирается «поле для игры»;

2) определение эффективного и диверсифицированного продуктового портфеля в зависимости от склонности к риску. Здесь идет уточнение: в какие продуктовые сегменты необходимо выходить, и какую рыночную долю там занимать. В зависимости от этого будет верстаться инвестиционная программа по расширению или модернизации производственных мощностей, планироваться производственная программа, организовываться каналы сбыта и продвижения.

3) позиционирование товара или услуги в координатах «цена – воспринимаемое качество». Третий этап позволяет сделать уникальное предложение целевой группе потребителей, дифференцировать его от предложения конкурентов, правильно выбрать сопутствующие услуги, цену, грамотно разработать или перепозиционировать бренд продукта.

- На одном из модулей DBAв Международной школе бизнеса Финансового университета «Стратегическая концепция бизнеса» вы упомянули теорию «черного лебедя» о неожиданных и редких событиях, которые имеют значительные последствия. По вашему мнению, насколько велико влияние таких случайностей на бизнес конкретной компании? Как учитывать (и можно ли это сделать) вероятность таких событий при разработке маркетинговой стратегии?

Черным лебедем обычно называют труднопрогнозируемое и влиятельное событие внешней среды, чаще негативно влияющее на определенный бизнес. Такие события могут привести как к заметному ухудшению финансовых показателей бизнеса, так и к более тяжелым и продолжительным последствиям. В маркетинговой стратегии такие события (на основании изучения истории) должны быть прописаны в разделе «риски». Статистически оценить их вероятность практически невозможно, так как они относительно маловероятны, возникают редко, и по ним не собрана хорошая статистика. Тем не менее, если такое событие считается экспертами не только возможным, но и вероятным, то я обычно рекомендую построение сценариев внешней среды и заблаговременную разработку плана действий в «экстренной ситуации», наподобие плана эвакуации посетителей и работников офиса в случае пожарной тревоги. Такие сценарии дают возможность заранее подготовиться к неблагоприятным исходам и выйти из них с наименьшими потерями.

По моему субъективному мнению, до конца первого десятилетия мы можем столкнуться с серьезным кризисом одной из крупнейших развитых экономик или экономики Китая. Такое событие можно считать «черным лебедем». Необходимо думать про него, пытаться оценивать возможную силу негативных последствий и способы работы с этим риском. Это так называемая территория Known Unknown. Сложнее с черными лебедями, которые прилетают из неизведанного нам Unknown Unknown. В качестве примера можно привести социальные, технологические и экономические явления. Например, возникновение революций «арабской весны» в северной Африке и на Ближнем Востоке, развитие сланцевой революции в США, обрушившей цены на углеводороды, появление интернета, социальных сетей, смартфонов и бизнес-платформ, «уберизация» некоторых отраслей. Такие явления и их последствия предвидеть практически невозможно, как и включать их в стратегический план компании. Разумными профилактическими мерами в ответ на возможность появления таких событий могут служить консервативная денежно-кредитная политика компании (держать умеренным соотношение долг/прибыль) и развитие адаптивной бизнес-культуры принятия решений в компании (гибкой и быстрой).

- В 2001 году на русском языке вышла книга американского бизнес-консультанта, писателя и исследователя Джима Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…». И действительно, почему?

Разделим факторы успеха на 2 группы ─ необходимые и достаточные условия. Автор книги и его коллектив преуспели в изучении первой группы факторов, необходимых для долгосрочного процветания. Они выявили успешные компании и проанализировали, что они делали одинаково. На основе этого анализа была выработана рекомендация по внедрению «стратегии ежа». К сожалению, такой подход в полной степени подвержен ловушке мышления, которая называется «свидетельство выживших». Она заключается в том, что многие компании могли реализовывать «стратегию ежа», но успешными стали далеко не все. И провести достоверный анализ по всем апологетам этой стратегии чрезвычайно сложно, поскольку, как писал классик: «иных уж нет;». О них не писали газеты и по ним не издавались бизнес-кейсы.

Достаточное условие успеха чаще всего приписывается независимым от нас внешним обстоятельствам и банальному везению. Например, очень важно вывести новый продукт на рынок в нужное время, когда  технологии уже позволяют его сделать по приемлемой цене, а конкуренты «засиделись на старте».

Интересным примером является корпорация Microsoft, которая продемонстрировала один из первых электронных планшетов публике. Однако коммерциализировать технологию смогла лишь по прошествии нескольких лет компания Apple, и только после того, ка технология подешевела и стала доступна широкой группе потребителей.

Степень везения также очень трудно поддается наблюдению. Ее легче моделировать. Например, существует байка, что при приеме на работу трейдеров пачка резюме делится на 2 части, одна из которых выбрасывается. Спросите - почему? Трейдер должен быть удачлив!

- Могли бы вы привести примеры супер-успешных и провальных маркетинговых стратегий на примере крупных, известных компаний?

Интернет-банк Тинькова представляет собой пример успешной, инновационной для России рыночной стратегии с предпринимательским подходом, высокой самодисциплиной, самомотивацией и плоской структурой управления. Его бизнес-модель основана на дистанционном обслуживании клиентов, что подразумевает низкие фиксированные расходы и гибкость (возможность быстро уменьшать или увеличивать расходы на привлечение новых клиентов). Благодаря этой модели банк успешно пережил два последних кризиса, а показатель ROE по итогам второго квартала 2016 года составил 41,5%. Сейчас банк поступательно движется к очередной стратегической цели – построению полноценного розничного финансового игрока в облаке.

Среди игроков мирового рынка я бы отметил такие компании с инновационными бизнес-моделями, как Zappos и Netflix.  Клиенты первой компании отмечают экономию времени и простоту взаимодействия по сравнению с другими обувными сетями. Netflix обогнала традиционных поставщиков телевизионных услуг за счет невысокой цены, предвосхищения желаний клиентов и широты предлагаемого ассортимента.

С примером провальной стратегии сложнее. Еще Лев Николаевич Толстой начал свой роман «Анна Каренина» с фразы «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Аналогично сложно обвинять исключительно стратегический маркетинг в неудачах всего предприятия. Поэтому с осторожностью приведу пример компании General Motors, которая приняла решение выйти с российского рынка. Для стороннего наблюдателя такой шаг видится нерациональным решением в долгосрочном плане, поскольку рынок цикличен, и мы подходим к фазе его восстановления на фоне ожидаемого укрепления национальной валюты и спроса. Траты на консервацию завода под Санкт-Петербургом и на  штрафы партнерским сбытовым сетям, по разным оценкам, составили от 300 до 600 миллионов долларов.

- В 50% японских компаний нет отдела маркетинга, в 90% нет специальной структурной единицы, отвечающей за маркетинговые исследования. Причина в том, что каждый сотрудник должен быть, как сейчас модно говорить, евангелистом, то есть активно продвигать продукты компании. Вы согласны с такой концепцией построения маркетинга? Подходит ли она для нашей российской действительности?

Отсутствие специальных маркетинговых структур не означает отсутствие маркетинговой функции. Просто Маркетинг настолько важная вещь, что его нельзя доверять исключительно маркетологам. Поэтому в маркетинговую деятельность, в общение с потребителями и наблюдение за способом приобретения и использования товара вовлечен и старший менеджмент японских компаний в рамках традиционных походов в «гембу» (место создания стоимости). Вовлечение всех сотрудников компании в продвижение товара и его крайнее проявление в виде течения «евангелистов» ─ современный тренд, абсолютно обязательный для инновационных компаний. Компании из зрелых отраслей также могут дрейфовать в этом направлении, но без фанатизма и лишних финансовых затрат, поскольку отдача будет не столь высока, как в динамично развивающихся отраслях.

- Маркетинговая стратегия по Портеру, концепции Котлера, такие инструменты, как матрица Ансоффа, Бостонская матрица, SWOT- и PEST-анализ – это азбука маркетолога. Сейчас на пике моды Стратегия голубого океана. На ваш взгляд, за какими стратегиями будущее?

Будущее определяется технологическим прогрессом, поэтому все большую роль в нашей жизни будут играть социальные сети, виртуальная реальность, электронные валюты, блокчейн, Big Data, искусственный интеллект и бизнес-платформы (Амазон, Убер и т.д.). Все это приведет к коренной перестройке не только сектора услуг, но и промышленного производства. Маркетологи будут получать о нас все больше и больше информации. Значит, они смогут работать уже не с точностью до рыночного сегмента, а все более прицельно делать индивидуальные предложения. Другими словами, с развитием технологий маркетинг также оседлает «новую технологическую волну». Это постепенно происходит уже на наших глазах.

Будущее за рыночными стратегиями, которые смогут не просто удовлетворить существующий спрос, а новым способом обеспечить глубинную потребность клиента, лежащую за этим спросом. Другими словами, создать спрос на инновационный продукт. А начинаться такие стратегии должны с одного ─ развития понимания глубинных мотивов поведения потребителя, контекста совершения покупки и использования товара, а также качества удовлетворения потребности им.

- Александр Григорьевич, в Международной школе бизнеса (Институте) Финуниверситета вы читаете курс «Стратегический маркетинг». Расскажите, пожалуйста, об особенностях курса, его задачах. Какие компетенции он позволяет «прокачать» у слушателей?

К сожалению, курс довольно краткий, и за это время сложно системно изложить всю объемную теоретическую часть. Поэтому приходится выполнять работу скульптура – «убирать все лишнее» и концентрироваться на главном. Основными задачами курса является знакомство с наиболее эффективными инструментами стратегического маркетинга, демонстрация их работы на практических бизнес-кейсах и практикум слушателей по их использованию. Такой подход является практической реализаций классической триады «знания - умения - навыки» и является необходимым условием эффективного обучения.

На курсе мы уделяем внимание такой теме, как личностные компетенции и ключевые навыки стратега, к которым я бы отнес: аналитическое, концептуальное и критическое мышление. На занятиях мы прорабатываем навыки анализа внешней и внутренней среды компании, учимся оценивать риски, оттачиваем владение базовыми стратегическими инструментами, из которых можно, как из Лего, собрать собственную стратегию.

Очень важно для стратега быть убедительным, если не сказать более ─ харизматичным, чтобы «продавать» свои концепции руководству. Поэтому иногда, пока в соседних аудиториях грызут гранит аналитической науки, я предлагаю отхлебнуть из бокала знаний самой группы слушателей. Для этого я модерирую стратегические дискуссии, нередко возникающие на моих занятиях, делая акцент на убедительность аргументации. В целом, я считаю, что учителя открывают двери, а входишь ты сам.

Мои курсы не опираются на какой-то базовый учебник, а являются демонстрацией различного рода инструментов, которые я отобрал и проверил на своем практическом опыте. В научной работе, которая непосредственно связана с преподавательской деятельностью, я ориентируюсь на мою сверхзадачу. Она заключается в том, чтобы развивать способы мышления о будущем для принятия более качественных стратегических решений.

- Вы окончили программу MBA American Institute of Business and Economics. Какой главный плюс от обучения вы получили? Зачем идти на MBA, если уже есть высшее образование? Как вы можете сформулировать основную ценность получения именно бизнес-образования?

Во-первых, я изучил некоторые базовые аналитические техники, которые используются во многих американских компаниях, что позволило мне лучше понимать их решения.

Во-вторых, обучение помогло мне познакомиться с интересными и высокопрофессиональными людьми, у которых я многому научился.

В-третьих, мне удалось в составе команды бизнес-школы занять призовое место на конкурсе стратегических кейсов. После того, как я получил опыт разработки стратегии незнакомой компании за одну ночь, я уже без удивления воспринял утверждение одного из моих будущих работодателей, что практически любая аналитическая работа может быть выполнена в условиях весьма ограниченных временных и человеческих ресурсов.

- У вас большой опыт практической работы таких компаниях, как Мечел и Северсталь, сейчас вы занимаетесь анализом и прогнозом мирового рынка нефти и отдельных его игроков. Расскажите, пожалуйста, о ваших самых интересных и удачных рабочих проектах.

В металлургической отрасли я горжусь двумя проектами. Первый – это маркетинговое обоснование выхода компании в сегмент фасонного проката и рельсов, где до этого господствовал игрок-монополист. Рельсы для скоростных дорог в России не производились и закупались в Японии или Германии. Логистические ограничения позволяли завозить только 25-метровые рельсы, что ограничивало скорость движения поездов.

В результате реализации инвестиционного проекта стоимостью более $1 млрд теперь можно уверенно утверждать, что Россия обеспечена таким стратегическим товаром, как 100-метровые рельсы для скоростных железных дорог и готова к строительству дороги Москва - Нижний Новгород - Казань. И верхняя граница скорости в 350 км в час теперь определяется техническими характеристиками поездов Сапсан, а не качеством железнодорожного полотна. Так что о «разумном импортозамещении» мы задумывались еще в 2005 г., когда только приступили к анализу рынка.

Другим важным проектом является разработка комплексной системы прогнозирования мирового металлургического и сырьевого рынка. Опираясь, в том числе, и на полученные с помощью этой системы прогнозы, компании удалось изменить стратегическую линию, продать неэффективные активы, сократить издержки и войти в кризисный период в хорошей «спортивной форме». Все это выразилось в двукратном росте капитализации компании.

В нефтегазовой отрасли я больше уделяю внимание анализу и прогнозу мирового рынка нефти (спрос, предложение, цены) и стратегическому поведению крупных игроков на нем. Так, недавно мне аналитически удалось подтвердить рациональность поведения Саудовской Аравии в рамках противоборства с американскими сланцевыми производителями. Расчеты показывают, что решение, принятое в ноябре 2014 г. о наращивании добычи нефти и готовность к сокращению объемов добычи, выраженная в октябре 2016 г., рациональны. Другими словами, они  должны были приводить к максимизации прибыли Королевства. Это не только серьезный успех в заочном противостоянии профессиональных экономистов и любителей теории заговора, но и весомый козырь в рукаве нашей делегации на переговорах со странами ОПЕК. По мнению Министерства Энергетики РФ, данная модель представляет для него «профессиональный интерес».

Эта работа заставила меня сконцентрироваться на моделировании динамики добычи сланцевой нефти в США. В результате мне удалось построить общую и стройную теорию добычи нефти, увязав вместе ее геологические, технологические и экономические факторы.

Эта теория дала возможность разрабатывать довольно точные краткосрочные прогнозы направления движения цены нефти, а значит, и курса российской валюты, и бросить вызов тем, кто считает, что валютные и сырьевые рынки полностью эффективны и «нам не дано предугадать, как доллар курсом отзовется».

У меня также есть определенные идеи, как уточнить нижнюю границу цены нефти в долгосрочных прогнозах. Современные оценки, основанные на концепции «стимулирующей цены» или «полной себестоимости добычи», на мой взгляд, могут давать завышенные результаты. Такая системная ошибка может приводить к избыточным инвестициям в масштабах мировой отрасли, а значит более долгим и глубоким периодам переизбытка нефти на рынке, когда цены лежат на дне.  

- В заключение нашего увлекательного разговора о маркетинге, хотелось бы узнать - есть ли у вас любимая цитата «от великих»?

Хороших цитат много, и сегодня я уже привел некоторые. Но мне хотелось бы рассказать вам историю шофера Мистера Планка.

Когда Макс Планк получил Нобелевскую премию за открытие квантовой механики, он много ездил по европейским университетам с лекциями, объясняя свое революционное открытие. Практически каждый раз его сопровождал один и тот же шофер. В какой-то момент шофер в шутку сказал, что он уже столько раз слышал эту лекцию, что мог бы и сам ее прочитать, на что Макс Планк моментально согласился.

В следующем университете шофер провел лекцию, и, поскольку в 1919 году люди не знали, как выглядит настоящий Макс Планк, никто не заметил подмены. Более того, шофер уверенно ответил на все стандартные вопросы из аудитории, так как ответы на них он тоже уже много раз слышал. И лишь на необычный вопрос от специалиста шофер сказал: «Ну, это такой простой вопрос, что даже мой шофер может на него ответить», и указал на Макса Планка, стоящего рядом.

Этот реальный случай, похожий на анекдот, тем не менее, является примером фундаментального явления, чрезвычайно распространенного в группах людей, формирующихся по какому-либо профессиональному принципу – преподавателей, ученых, врачей или инвесторов.

Лишь немногие люди являются действительно профессионалами (Максами Планками), стоящими на передовом крае исследований в своей области. Намного больше шоферов-имитаторов. Они выучивают роль и ответы на стандартные вопросы. Они получают авторитетные ученые степени или другие свидетельства своей профессиональной значимости. Внешне они абсолютно неотличимы от Максов Планков, но они остаются имитаторами — в нестандартных ситуациях, где необходима экспертиза профессионалов, они бесполезны.

Поэтому, возвращаясь к вопросу об основной ценности получения именно бизнес-образования, я бы ответил, чтоосновная ценность получения МВА заключается в повышении степени «осознанности» того, что делаешь за счет развития широты мышления.Становится более понятно, как твой результат вливается ручейком в основной полноводный бизнес-поток и укрепляет финансовый поток всей компании. Такое понимание – важнейший мотиватор, овладение которым приносит пользу и работнику, и компании. Да и просто приятно, когда тебя считают человеком, который «понимает, что и зачем делает». 

Пресс-служба Международной школы бизнеса (Институт) Финансового университета